01 關(guān)注結(jié)果 登山運(yùn)動(dòng)是以結(jié)果為導(dǎo)向的。如果一位登山者在接近山頂時(shí)選擇放棄，無(wú)論出于何種原因，也無(wú)論距終點(diǎn)幾米，都是功敗垂成。

在登山者眼中，重要的是達(dá)到預(yù)設(shè)的目標(biāo)。除此之外，他們還會(huì)關(guān)注一些類似的問(wèn)題： 應(yīng)該取得怎樣的成功？

何時(shí)能取得成效或者真正達(dá)到目標(biāo)？

高效的管理者也遵循“關(guān)注結(jié)果”原則——這體現(xiàn)了他們的專業(yè)性，但這并不意味著他們總是能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

恰恰相反，就像登山史上不斷的失敗和重新嘗試一樣，管理者也會(huì)遭遇挫折和失敗，并在之后進(jìn)行新的嘗試和探索。也正如登山運(yùn)動(dòng)一樣，成績(jī)是衡量他們是否成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

優(yōu)秀的管理者不會(huì)掩蓋事實(shí)，更不會(huì)用借口來(lái)逃避責(zé)任。誠(chéng)信與擔(dān)當(dāng)是管理者獲得他人尊重和信任的基礎(chǔ)，也是他們的資本。

在管理中，結(jié)果至上。但對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，結(jié)果不是僅僅指經(jīng)濟(jì)利益，而是指所有與企業(yè)順利運(yùn)營(yíng)相關(guān)的要素。

優(yōu)秀的管理者不會(huì)找借口逃避，而是立足于事實(shí)。我們常常聽到一個(gè)意義深刻的句子，即：旅程本身就是收獲。這一表述也可以被視為對(duì)無(wú)成效管理的辯解，認(rèn)為擁有“過(guò)程”就可以算是成功，即使沒(méi)有收獲任何結(jié)果。

優(yōu)秀管理者在思維和行動(dòng)上的一致性，突出體現(xiàn)在關(guān)注結(jié)果上。他們只對(duì)結(jié)果感興趣，其他事情都要為目標(biāo)讓步。他們對(duì)結(jié)果的關(guān)注有時(shí)甚至?xí)_(dá)到病態(tài)的程度，令周圍的人感到不悅。然而，對(duì)他們個(gè)人而言，結(jié)果的重要地位不可撼動(dòng)。

經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者都知道，引導(dǎo)員工持續(xù)地關(guān)注目標(biāo)和成果并非易事。人的天性傾向于注重投入而非產(chǎn)出。因此大部分人在工作中更多的是以努力工作和辛勤付出為導(dǎo)向，而不是以業(yè)績(jī)和成果為導(dǎo)向。

想要強(qiáng)化組織中關(guān)注結(jié)果的觀念，需要管理者不斷地、系統(tǒng)地為之努力。因此這項(xiàng)原則也被視為管理工作的重要指導(dǎo)原則。

值得注意的是，我將上述“關(guān)注結(jié)果”原則稱為管理原則，而不是一般的生活原則。很多時(shí)候，我們會(huì)將管理原則與生活原則相提并論，甚至混為一談。

是否要把“關(guān)注結(jié)果”這一原則應(yīng)用于自己的生活，取決于每個(gè)人自己的選擇。

在個(gè)人生活中，我所做的很多事并非為了結(jié)果，而是出于許多完全不同的原因：因?yàn)橄矚g，覺(jué)得這件事美好、有趣、有意義等。

圖片 02 為整體做貢獻(xiàn) 我們需要關(guān)注結(jié)果，但僅獲取結(jié)果是不夠的，重要的是要取得正確的結(jié)果。

雖然每個(gè)組織的工作內(nèi)容各不相同，但有一點(diǎn)是相同的，即人們需要跳出自己的工作領(lǐng)域和專業(yè)范圍，以更大的格局在整體的層次上進(jìn)行全盤考量，這是取得正確結(jié)果的前提。

我們必須思考：“我在自己的崗位上要做些什么，才能為整體的發(fā)展做出貢獻(xiàn)？” 也許三個(gè)泥瓦匠的故事能夠更好地幫助我們理解這一原則： 一天，有三位泥瓦匠正在建筑工地上干活，有人問(wèn)道：“你們?cè)谧鍪裁茨兀?rdquo; 第一個(gè)泥瓦匠回答道：“我在謀生。” 第二個(gè)泥瓦匠說(shuō)：“我在做世界上最出色的泥瓦匠做的工作。” 第三個(gè)人思考了片刻，回答道：“我在這里參與建造一座大教堂。” 在組織中，我們需要這三個(gè)人，但只有第三個(gè)泥瓦匠才具有真正意義上的管理者潛質(zhì)。按照弗蘭克爾對(duì)意義的理解，第三個(gè)人認(rèn)為自己的工作和任務(wù)是服務(wù)于整體的。

勞動(dòng)分工和專業(yè)化的程度越高，人們就越可能失去對(duì)整體及其目標(biāo)的理解，取得的成果也越可能與整體目標(biāo)漸行漸遠(yuǎn)。

這種情況往往會(huì)迫使管理者越來(lái)越多地參與到組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作之中，最終導(dǎo)致組織以集權(quán)方式進(jìn)行管理，這種結(jié)果是誰(shuí)都不愿意看到的。

只有每位員工做到不斷反思“我能以自己的方式為整體做出什么樣的貢獻(xiàn)”，才能防止這種情況的發(fā)生，才能證明一個(gè)組織能夠進(jìn)行自我調(diào)節(jié)、自我協(xié)調(diào)和自我組織。

組織的調(diào)節(jié)、協(xié)調(diào)和組織能力來(lái)自員工能夠在對(duì)整體目標(biāo)有深刻理解的基礎(chǔ)上，自發(fā)地將自己的行為服務(wù)于整體。這也是充分利用人才最有效的途徑。

人們普遍抱有一種不切實(shí)際的想法，期待專才能在自己的專業(yè)之外再去拓展其他專業(yè)領(lǐng)域，然而這并不能使專才成為通才。我們需要做的，就是要求專才將其才能與整體目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，將自身的專業(yè)知識(shí)融入組織的整體框架之中。

組織規(guī)模越大，就越難回答有關(guān)貢獻(xiàn)的問(wèn)題。因此，為這個(gè)問(wèn)題找到明確而有說(shuō)服力的答案也顯得愈發(fā)重要。這是管理者最重要的任務(wù)之一，也是從效率跨越到效益的重要一步：從把事情做對(duì)到做對(duì)的事情。

只有當(dāng)我們把關(guān)注的重點(diǎn)放在對(duì)整體的貢獻(xiàn)上，才能夠在組織內(nèi)部的各個(gè)層級(jí)確定正確的目標(biāo)，合理地利用資源，為成果評(píng)估找到適當(dāng)?shù)幕鶞?zhǔn)，并建立信任和公正。

因此，管理者需要仔細(xì)思考“我可以為整體做出什么貢獻(xiàn)”“我的員工做出了哪些貢獻(xiàn)，并且應(yīng)該做哪些貢獻(xiàn)”。

對(duì)于這類問(wèn)題，我們總是可以輕易地給出簡(jiǎn)單的回答。但是優(yōu)秀的管理者與一般的管理者和非管理者不同，他們對(duì)待這些問(wèn)題的態(tài)度往往極為謹(jǐn)慎，從不滿足于一種答案。

若我們對(duì)各部門的貢獻(xiàn)進(jìn)行深入分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部存在諸多問(wèn)題。比如，整個(gè)組織的目標(biāo)并不清晰，各個(gè)領(lǐng)域、部門的貢獻(xiàn)也無(wú)法明確界定。

因此，我們只能通過(guò)充分的考量，以及與員工、同事和上級(jí)進(jìn)行深入探討來(lái)找到解決方案。

在解決問(wèn)題的過(guò)程中我們又會(huì)發(fā)現(xiàn)，管理者若想要在偌大的復(fù)雜整體中將貢獻(xiàn)最大化，則必須掌握平衡、權(quán)衡和融合的藝術(shù)。

因此，有關(guān)貢獻(xiàn)的問(wèn)題永遠(yuǎn)沒(méi)有單一維度的答案。總是有各個(gè)層面的問(wèn)題需要人們考慮、整合、折中、權(quán)衡利弊。

優(yōu)秀管理者的優(yōu)勢(shì)往往在于，他們能夠自洽地與現(xiàn)實(shí)中的模糊性和內(nèi)在不確定性共存，學(xué)習(xí)在不確定中尋求突破，而不是構(gòu)建出一個(gè)虛幻的、貌似清晰和確定的環(huán)境。

圖片 03 聚焦關(guān)鍵 如果我們將努力的重點(diǎn)放在結(jié)果以及對(duì)整體的貢獻(xiàn)上，那么很快就會(huì)意識(shí)到自己在工作中很難實(shí)現(xiàn)多任務(wù)并行。

想要聚焦結(jié)果和全局，我們需要將注意力集中在少數(shù)幾件優(yōu)先事項(xiàng)上。即使我們有能力同時(shí)處理許多事情，也無(wú)法保證同一時(shí)間內(nèi)在每件事情上都大獲成功。

彼得·德魯克曾說(shuō)過(guò)：如果說(shuō)實(shí)現(xiàn)高效能有什么秘訣的話，那就是“專注”。高效的管理者會(huì)區(qū)分任務(wù)的輕重緩急，從最重要的事做起，并且一次只做一件事。

然而，在管理中，僅僅做到“專注”是不夠的。如果我們想要有所作為，取得成功，就必須將注意力集中在少數(shù)幾個(gè)經(jīng)過(guò)精心挑選的焦點(diǎn)上。在選擇優(yōu)先事項(xiàng)時(shí)需要細(xì)致、認(rèn)真、全面考慮各種情況和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

有時(shí)，我們會(huì)聽到一種反對(duì)的聲音：這一原則已經(jīng)過(guò)時(shí)，不能應(yīng)用到更為錯(cuò)綜復(fù)雜的情況中去。

然而，實(shí)際情況恰恰相反，正是由于環(huán)境變得越來(lái)越復(fù)雜化、網(wǎng)絡(luò)化、互動(dòng)化，這一原則才變得至關(guān)重要。

在過(guò)去，這一原則的重要性并沒(méi)有凸顯出來(lái)——原因很簡(jiǎn)單，在簡(jiǎn)單的環(huán)境中，人們根本不需要應(yīng)用這項(xiàng)原則?；旧蠜](méi)有什么事情會(huì)分散我們的注意力，因此，人們會(huì)自動(dòng)遵守這項(xiàng)原則。

無(wú)論是田間地頭的農(nóng)民，還是鋼鐵廠的工人，抑或是中世紀(jì)的石匠，都不會(huì)像管理者（尤其是高層管理者）一樣受到注意力分散的困擾。

除了巧合和運(yùn)氣之外，凡是在取得成果、獲得成功的地方，人們都可以看到聚焦原則的身影。實(shí)際上，幾乎所有的成功人士，都是做到了專注于一件事情、一項(xiàng)任務(wù)或是一個(gè)問(wèn)題。他們的專注常常到了癡迷甚至病態(tài)的程度（這當(dāng)然不是我所推薦的）。

更具啟發(fā)意義的是那些身處困境，如疾病、殘疾、工作繁重，但仍能高效工作并取得成功的人，他們的成功無(wú)一例外，都是因?yàn)槟軌蛟趷毫拥臈l件下仍全神貫注于自己的工作。

這一點(diǎn)對(duì)腦力勞動(dòng)者尤為重要，在各類組織中，他們都是人數(shù)增長(zhǎng)最快的群體。腦力勞動(dòng)者需要大塊且不受干擾的時(shí)間，工作才能卓有成效。每一次工作的中斷，都會(huì)導(dǎo)致他們重新花時(shí)間適應(yīng)工作內(nèi)容，尋找思路，從而增加工作所需的時(shí)間。

這一點(diǎn)不同于手工勞動(dòng)者，他們的工作即使被中斷，也不會(huì)造成任何生產(chǎn)力的損失。

假如管理者自身的工作效率較低，那么他往往會(huì)成為導(dǎo)致員工精力分散的主要原因。但如果管理者在工作方法上已經(jīng)達(dá)到了很高的水平，甚至可以被視為典范，那么他的管理任務(wù)之一就是引導(dǎo)員工專注地工作。

最好的辦法是給員工布置復(fù)雜且重要的任務(wù)，并且最好一次只安排一項(xiàng)任務(wù)。

誠(chéng)然，非常優(yōu)秀的員工仍能夠同時(shí)高效地完成兩到三項(xiàng)任務(wù)。但這樣的話，人們就不得不承擔(dān)精力分散和碎片化的風(fēng)險(xiǎn)。

圖片 04 利用優(yōu)勢(shì) 到目前為止，我們討論了提升管理效能的基礎(chǔ)是注重結(jié)果，明確地解析了其對(duì)整個(gè)體系的作用，并首先集中能力解決幾個(gè)關(guān)鍵的優(yōu)先事項(xiàng)?，F(xiàn)在，將前三項(xiàng)原則與第四項(xiàng)原則結(jié)合起來(lái)，就能充分發(fā)揮它們的作用，獲得卓越績(jī)效。

集中能力的最佳良方就是取人所長(zhǎng)。充分利用既有優(yōu)勢(shì)是能夠幫助普通人創(chuàng)造出非凡成就的“秘訣”。

我不打算在這里詳述，但需要強(qiáng)調(diào)的是，這一原則無(wú)論對(duì)于管理者還是他們的下屬都同樣重要。企業(yè)的員工也需要關(guān)注老板和團(tuán)隊(duì)中同事的優(yōu)勢(shì)。

那些只看到自身弱點(diǎn)的人，最終會(huì)使自己深陷困境，但只要能夠調(diào)整思維方式，發(fā)現(xiàn)并利用自身及他人的優(yōu)點(diǎn)，困境就會(huì)自行消失，這已成為一條鐵律。

當(dāng)今大多數(shù)組織都面臨著越來(lái)越大的績(jī)效壓力，也期望在各個(gè)領(lǐng)域都能取得最優(yōu)績(jī)效。但事實(shí)是，組織內(nèi)的工作人員大多是普通人，并不能保證每天都取得最佳業(yè)績(jī)。

解決這一矛盾只有一種方法，那就是嚴(yán)格遵守利用優(yōu)勢(shì)這一原則。發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢(shì)，并在布置任務(wù)時(shí)盡可能地使更多的員工在各自擅長(zhǎng)的領(lǐng)域內(nèi)工作，才可能產(chǎn)生卓越績(jī)效。

05 相互信任 信任是組織實(shí)現(xiàn)自我調(diào)節(jié)和自我管理的基本條件之一，也是把握復(fù)雜事務(wù)的最重要技能。

如果用教科書的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，那么雖然有些管理者的所作所為明明都是錯(cuò)誤的，但他們?yōu)榻M織營(yíng)造了極佳的環(huán)境，也取得了良好的業(yè)績(jī)。而有些管理者完全按照教科書行事，但組織環(huán)境卻非常糟糕，甚至總是出現(xiàn)問(wèn)題。這該如何解釋呢？

對(duì)于這種現(xiàn)象，幾乎所有的解釋都是：第一種類型的管理者成功地贏得并維持了員工、同事和上級(jí)的信任。

只要能夠建立起信任的基礎(chǔ)，就會(huì)形成堅(jiān)實(shí)的管理環(huán)境。這種堅(jiān)實(shí)的管理環(huán)境足以應(yīng)對(duì)管理錯(cuò)誤——錯(cuò)誤每天都會(huì)發(fā)生，管理者其實(shí)是不希望也往往意識(shí)不到犯這些錯(cuò)誤的。

重要的問(wèn)題不在于是否在管理中犯了錯(cuò)，而在于這些錯(cuò)誤的嚴(yán)重程度。有一些錯(cuò)誤可以被建立在信任基礎(chǔ)上的、堅(jiān)實(shí)的管理環(huán)境淡化和調(diào)節(jié)。

雖然員工會(huì)遭受挫折，偶爾會(huì)有憤怒和不滿，但他們知道自己的上司是可以信任和依賴的。這一原則同樣適用于同事之間的關(guān)系。

優(yōu)秀管理者的行事原則是：關(guān)注相互的信任，而非彼此的動(dòng)機(jī)。因此，優(yōu)秀的管理者會(huì)竭盡所能創(chuàng)造充滿信任的管理環(huán)境，防止任何破壞信任的事情發(fā)生。

盡管我們對(duì)信任還知之甚少，但可以肯定的是，信任并不屬于心理學(xué)范疇。這與普遍的觀點(diǎn)恰恰相反。

歸根結(jié)底，信任就是可信賴性和可預(yù)期性。我們需要知道自己在上級(jí)和同事心中的排名。

誠(chéng)信的品格是至關(guān)重要的，而這意味著“心口如一，言行一致”。

我們?cè)诘巧街锌梢院芎玫赜^察到這一點(diǎn)。

登山團(tuán)隊(duì)不一定是以友誼為基礎(chǔ)，但一定要建立在相互信任的基礎(chǔ)上。確信登山伙伴或探險(xiǎn)隊(duì)員具備攀登所必需的經(jīng)驗(yàn)和能力，以確保能夠順利地完成任務(wù)。

最重要的是對(duì)專業(yè)性的信任。

由信任進(jìn)而生發(fā)出友誼，妙不可言；就算不是朋友而僅僅是目標(biāo)共同體，通過(guò)彼此的相互信任也至少可以達(dá)成目標(biāo)，獲得成功。

圖片 06 正面和建設(shè)性的思考 目前有很多關(guān)于正面思考的江湖游醫(yī)式的解讀。這類解讀往往讓人們認(rèn)為，自己僅僅憑借積極的思維方式，就一定能夠創(chuàng)造出愚公移山般的奇跡。

但事實(shí)并非如此。若想要真正移動(dòng)一座高山，我們需要的是推土機(jī)。我們的思維方式?jīng)Q定我們對(duì)“高山”的態(tài)度。它能夠決定，我們?cè)谏街兴吹降氖俏ｋU(xiǎn)還是機(jī)遇，而這在很大程度上決定了我們的行動(dòng)。

優(yōu)秀的管理者往往具有積極的、有建設(shè)性的思維方式。如果遇到一個(gè)無(wú)法解決的問(wèn)題，他們就會(huì)強(qiáng)迫自己以這種方式去思考。

他們并非天真的樂(lè)觀主義者，也不依賴奇跡的發(fā)生。但生活教會(huì)他們，即使在艱難的環(huán)境中也要能夠看到事物積極的一面。

消極的態(tài)度是成功道路上的絆腳石，而積極的態(tài)度和期望至少會(huì)創(chuàng)造出成功的機(jī)會(huì)。

控制自己的思維，進(jìn)而控制自己的態(tài)度和期望。這種能力的重要性體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面： 第一，從關(guān)注問(wèn)題轉(zhuǎn)向主動(dòng)尋找解決問(wèn)題的機(jī)會(huì)； 第二，從依賴外部激勵(lì)轉(zhuǎn)向自我激勵(lì)。

優(yōu)秀的管理者會(huì)不斷地提出這樣的問(wèn)題：“在這個(gè)問(wèn)題中蘊(yùn)藏著怎樣的機(jī)遇，怎樣才能使它產(chǎn)生成效？” 正向思維可以促使優(yōu)秀的管理者在困難環(huán)境中進(jìn)行自我激勵(lì)，而不需要等待外部激勵(lì)。即便他們?cè)谠u(píng)估后發(fā)現(xiàn)當(dāng)下的情況依然非常糟糕，他們首先考慮的仍然是：我現(xiàn)在應(yīng)該怎么做才能改變現(xiàn)狀？

有太多的人總以自己所處的環(huán)境因素為借口，在工作中得過(guò)且過(guò)甚至毫無(wú)業(yè)績(jī)可言。有些人聲稱，只有擺脫環(huán)境的約束，自己才能有所建樹。他們不思考自己如何才能擺脫這些限制，而是坐以待斃，等待其他人去為他們改變。

持有這種態(tài)度的人總能率先知道，在哪些情況下什么是不可行的，什么是他們做不到的，什么是現(xiàn)在做不到的，什么是在這里做不到的。

他們會(huì)指出他們能夠看到的所有困難，或表明自己擁有的資源和預(yù)算不足，或由于缺乏框架條件而無(wú)法完成任務(wù)。他們的座右銘就是：“這里不行，現(xiàn)在不行，現(xiàn)有條件下不行。” 其實(shí)，人們只需停下來(lái)?yè)Q一種思維方式：“讓我想想，怎樣才能扭轉(zhuǎn)局勢(shì)……” 要想達(dá)到高效率，我們可以換一種態(tài)度去對(duì)抗消極思維，那就是：無(wú)論身在何處，傾你所有，盡你所能。

我們?cè)诤芏嗲闆r下都無(wú)法完成所有想做或必須要做的事情。這是人之常情。但我們不應(yīng)該將此視為自己無(wú)所作為的借口。對(duì)這種借口的有力回應(yīng)是：盡己所能。

面對(duì)我們想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，可獲得的資源永遠(yuǎn)是不夠的。即使是大型組織也會(huì)受到種種資源的制約，無(wú)論是資金、人力或是適合當(dāng)前環(huán)境的理想條件。

因此，我們應(yīng)該持有這樣一種態(tài)度：與其抱怨得到的資源有限，不如好好利用現(xiàn)有的資源。

圖片 有些人總是聲稱自己愿意做事，但又總是拖延時(shí)間： 現(xiàn)在不做，而是升職之后再做； 不是在現(xiàn)在的崗位上做，而是等換到下一個(gè)崗位再做； 不是在這家公司做，而是到另一家公司再做。

這些通常都是懶惰的借口，他們實(shí)際上并不是真的想有所行動(dòng)。

因此，我們不應(yīng)該把時(shí)間浪費(fèi)在這種人身上，我們可以給他們一到兩次做出改變的機(jī)會(huì)。如果他們是年輕人，興許我們可以多花點(diǎn)力氣提攜一下，但外部的力量畢竟是有限的。

幸運(yùn)的是，組織中仍然有足夠多的人想真正做事，我們不需要對(duì)他們進(jìn)行冗長(zhǎng)的解釋，或者教他們?nèi)绾稳フ嫠伎肌Ｎ覀儜?yīng)該與他們合作，為他們提供表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，將這些人樹立為榜樣，為大家提供參照。

無(wú)論是哪種類型的組織，如果一定要提供激勵(lì)、給出理由，員工才能開始做事的話，那么這個(gè)組織的運(yùn)作一定出現(xiàn)了問(wèn)題。

在登山運(yùn)動(dòng)中也一樣。

相比于其他領(lǐng)域，我們?cè)诘巧街袝?huì)遇到更多感覺(jué)“我不行了”的狀況。正面思考和想象力幫助我們對(duì)事件進(jìn)行心理預(yù)演。

在其他的運(yùn)動(dòng)訓(xùn)練中人們也發(fā)現(xiàn)了這種方法，會(huì)對(duì)一些復(fù)雜的動(dòng)作進(jìn)行心理模擬，直到在現(xiàn)實(shí)中能夠真正地做到。在高難度的攀登中，這一點(diǎn)尤為重要。